Planification stratégique RH : comment faire quand l'activité ne s'arrête pas
Vous avez survécu au cycle annuel, mais le plan RH ressemble encore à une liste de souhaits déconnectée du business.
Le problème que personne ne veut admettre
La plupart des plans RH commencent par une liste de souhaits. Des formations "qu'on doit faire". Des enquêtes de climat "qu'on doit lancer". Des programmes de leadership "qu'on doit mettre à jour".
Le résultat : un beau plan en présentation qui a peu de rapport avec ce dont le business a réellement besoin dans les 18 prochains mois.
La question inconfortable est simple : votre plan RH survit-il à une conversation de 10 minutes avec le CFO ?
Le cas : une entreprise pharmaco-chimique qui a fait différemment
Nous avons récemment facilité un atelier de planification RH pour Nortec, une entreprise pharmaco-chimique brésilienne d'environ 500 employés. La prémisse qui a guidé tout : les RH ne sont pas un support. C'est le système d'exploitation des capacités du business.
La méthode : scénarios futurs comme stress test pour les RH
Nous avons présenté quatre mégatendances qui pressent déjà le secteur : souveraineté de la chaîne d'approvisionnement, IA dans les opérations réglementées, évolution du modèle de fabrication et refonte du frontline.
L'exercice a révélé quelque chose de puissant : qualité, sécurité et gouvernance apparaissent comme des capacités critiques dans tous les scénarios. Ce sont les "no-regret capabilities", dans lesquelles il vaut la peine d'investir quel que soit l'avenir qui se matérialise.
Le tournant : écouter la base avant de planifier
Nous avons invité 23 représentants de zones partenaires (sans postes de leadership) à un World Café structuré.
De l'écoute à la roadmap : moins c'est plus
Vote par points pour sélectionner les clusters les plus pertinents. Matrice Impact x Effort pour séparer les quick wins des projets structurants. Et une roadmap en trois horizons : Maintenant (90 premiers jours), Ensuite (trimestre suivant), Plus tard (second semestre et au-delà).
La connaissance n'est pas la capacité
C'est la thèse centrale de tout ce que nous faisons chez Tenzing : savoir quoi faire et être capable de le faire sont des choses fondamentalement différentes.
L'avenir n'est pas une prédiction. C'est une préparation. Et la préparation, c'est la capacité installée dans les bonnes personnes, au bon moment, pour le scénario qui viendra.
Tenzing opère dans l'espace entre connaissance et capacité. Écrivez-nous sur WhatsApp.
À propos de l'auteur
Andréa Krug
Co-fondatrice, RH + IA appliquée
Créatrice de l'IA Mari. Autrice d'un livre sur les RH. 35+ ans en RH exécutif. Lauréate du Think Tank AI Koru.
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